Niet gecategoriseerd

Deze maand viel mijn oog op het bericht op NU.nl met als titel: “Gemeenten willen stoppen met dure en tijdelijke payrollmedewerkers”. Ik kan mij de frustratie van gemeenten wel voorstellen. Maar wat is nu eigenlijk het probleem? Is er wel sprake van een probleem? Ik denk dat het een samenspel is van drie ingrediënten:

1. het imago van de gemeente als werkgever;
2. beeldvorming over de payrollmedewerkers;
3. en de gemeentelijke dynamiek.

Imago

Mijn ervaring is dat gemeenten er onvoldoende in slagen om zich te profileren als aantrekkelijk werkgever. Wij werken veel met bedrijfskundigen. Geen van hen peinst erover om na de studie bij de gemeente te gaan werken. Als zij via opdrachten bij de gemeenten aan de slag gaan, blijkt de gemeente echter een boeiende werkomgeving te zijn.

Beeldvorming

Het grootste gedeelte van de payrollmedewerkers is helemaal niet zo duur. Als de totale kosten van een medewerker in dienst van de gemeente wordt omgezet naar een tarief per productief uur, blijkt het verschil marginaal te zijn. In onze praktijk zien wij voorbeelden dat een gemeente goedkoper uit is met externe inhuur dat met het inzetten van eigen personeel. Maar het gevoel is anders.

Gemeentelijke dynamiek

Tegelijk herkennen wij wel een dynamiek in gemeenten die leidt tot autonome groei van het aantal payrollmedewerkers. Het belangrijkste wat wij signaleren is dat de ontwikkelbehoefte binnen de gemeente onverzadigbaar is. Het collegeprogramma moet uitgevoerd worden, maar tussentijds zijn er ook nog zoveel dingen die moeten gebeuren. Het lijkt soms of er sprake is van een continue crisisorganisatie. Er wordt keihard gewerkt, maar het lijkt een bodemloze put te zijn. We weten van elkaar niet wie waar mee bezig is. We zijn nog maar net gestart met een opdracht of er komt alweer een nieuwe doorheen. Medewerkers houden heel veel ballen tegelijkertijd in de lucht. Managers zien dat het werk over de schoenen klotst en dat medewerkers onder druk staan en dan…..huren we tijdelijk een externe kracht in. Tijdelijk ‘extra handjes’ helpt weer om de druk enigszins te verlichten. Maar de inzet is niet tijdelijk; de drukverlichting is tijdelijk. De extra capaciteit is binnen de kortste keren weer gevuld. Het hele systeem zuigt capaciteit aan.

Organiseren

Wij zijn overtuigd dat rust aangebracht moet worden in de gemeentelijke organisatie. Rust wordt veroorzaakt door overzicht, reflectie en beheersbaarheid.

Overzicht – wie is nu eigenlijk waar mee bezig, hoe intensief en hoe lang. Past dat nog bij de beschikbare capaciteit? Is de opdracht voldoende uitdagend of misschien niet geschikt voor de medewerker.

Reflectie – voordat we beginnen stemmen we eerst af wat de noodzaak is, wat de urgentie is, wat anderen in de samenleving kunnen doen, hoe het eenvoudig kan, etc. Eerst denken dan doen. Het overkomt ons niet.

Beheersbaarheid – we definiëren voor iedere opdracht wat we opleveren wanneer en voor wie. We sturen ook op het afsluiten van lopende zaken.

Bovenstaande wil iedereen. Maar het lukt maar niet om de hectiek te doorbreken. Toch kan het en een aantal gemeenten doen het. Deze werkwijze zorgt voor minder inzet van payrollmedewerkers en waar het wel gebeurt, gebeurt het meer bewust. Het zorgt ook voor een prettig werkklimaat en daarmee een verbetering van het imago van gemeenten. Dat wil toch iedere gemeente?

Hans Silfhout is organisatieadviseur bij SQALE. Dynamisch Organiseren is een programma van SQALE gericht op (semi-)publieke organisaties. Voor meer informatie zie www.dynamischorganiseren.org

Dynamisch Organiseren creëert rust en ruimte voor projecten. Het verbindt vraag en aanbod met elkaar. Het kijkt naar gevraagde capaciteit en beschikbare capaciteit, maar ook naar gevraagde competenties en beschikbare competenties. Beide ingrediënten zijn belangrijk voor arbeidsvreugde, maar vooral dat laatste is m.i. belangrijk voor gelukkige medewerkers.

Functies VS rollen

De functie die je hebt binnen een organisatie zorgt ervoor dat je bepaalde werkzaamheden aan je gekoppeld krijgt. Als je bijvoorbeeld een beleidsfunctie hebt op een aantrekkelijk en actueel onderwerp kan je de klok erop gelijkzetten dat er erg veel projecten, vragen en soms ook programma’s op je bord komen te liggen. Vaak worden daarin verschillende rollen van je gevraagd. Maar het wil niet zeggen dat iedere rol ook bij je past. Misschien ligt jouw kracht wel veel meer in het verbinden van mensen en veel minder in het strak sturen op resultaten. Of misschien wil jij veel meer groeien in een bepaalde rol, maar biedt je huidige functie daar geen ruimte voor.

Medewerkers in hun kracht zetten

We hebben het met elkaar graag over ‘mensen in hun kracht zetten’ (of niet, dat ligt eraan in welk ‘kamp’ je zit). Maar uiteindelijk zijn we er allemaal voor: medewerkers datgene laten doen waar ze goed in zijn en waar ze energie van krijgen. Maar hoe geef je dit nu echt goed vorm? Want tegelijkertijd hebben die medewerkers een functie en moet al dat werk ook echt gebeuren. Dynamisch Organiseren heeft daar het antwoord op!

Dynamisch Organiseren werkt vanuit rollen

Bij Dynamisch Organiseren hebben we het namelijk niet over functies, maar over rollen. We benoemen per medewerker de rollen die hem of haar past. Uiteindelijk moet dit ook landen in de HR-cyclus waarin het gaat over je competenties en wat je graag wilt ontwikkelen. Bij het verdelen van de incidentele werkzaamheden kijken we vervolgens naar welke competenties nodig zijn en zoeken we naar een medewerker die deze rol past. En als kers op de taart houden we ook bij wat mogelijk is qua capaciteit.

Zo zorg je met Dynamisch Organiseren dat medewerkers datgene doen wat bij hen past, in de beschikbare tijd die er is. En wordt daar niet iedereen gelukkig van?!

Onlangs ben ik gestart met de implementatie van Dynamisch Organiseren bij een gemeente in Zuid-Nederland. Het implementatietraject, waar we nu middenin zitten, is cruciaal voor de uiteindelijke toepassing van Dynamisch Organiseren. Ik neem je graag mee in mijn ervaring met dit project voor deze gemeente en vertel je meer over onze werkwijze.

Steeds harder werken eist zijn tol

Toen ik voor het eerst bij deze gemeente aanklopte, trof ik overbelaste medewerkers aan. Het cluster waar wij ons over mochten ontfermen, was door de coronacrisis en andere problematiek overbelast geraakt. Ze hadden het te druk met als gevolg: inefficiënt werken, ontevreden klanten en verminderd werkplezier. Het steeds harder werken eisten zijn tol voor de ruim 150 medewerkers.

Samen de basis leggen

De afdeling waar ik aan de slag ging, bestond uit 7 teams. We hebben voor een bottom-up aanpak gekozen. In de eerste fase van het traject informeren we teams over Dynamisch Organiseren en wat de basisprincipes zijn. Om dit efficiënt te kunnen doen, ‘scouten’ we in de teams naar medewerkers die Dynamisch Organiseren willen uitdragen. Deze teamleden (key-users) trainen wij om vervolgens met hun eigen team de taken in kaart te brengen. Op de achtergrond zijn wij voor deze key-users continu beschikbaar voor vragen en advies.

Hoe breng je taken in kaart?

Met Dynamisch Organiseren leren gemeenten om onderscheid te maken tussen structureel werk en tijdelijk werk. Met structureel werk bedoelen we werk dat altijd terugkomt zoals groenonderhoud en vergunningen. Tijdelijk werk zijn werkzaamheden die tijdelijk van aard zijn en een duidelijk begin- en eindpunt hebben. Vaak zijn dit projecten. Voor de tijdelijke werkzaamheden kan een team prioriteiten stellen. Overzicht van de werkzaamheden is daarmee de basis om de overstap te maken van ‘u vraagt wij draaien’ naar ‘hoort deze vraag bij ons en is het nodig om de vraag direct op te pakken?’.

Het maken van een capaciteitsplanning

Iedere key-user gaat na de training met zijn team aan de slag om een capaciteitsplanning te maken. Ze kijken samen met de collega’s naar de werkzaamheden die op dit moment worden uitgevoerd, hoeveel tijd dit kost en wat hiervan structureel of tijdelijk van aard is. Deze bevindingen worden verwerkt en vervolgens met ieder team besproken. “Ik wist niet dat we met zoveel projecten tegelijk bezig waren?!”, riep een teamlid in volle verbazing. Deze besprekingen maken vaak veel los bij de teams. We ontmoeten verbazing, bevestiging, erkenning en soortgelijke emoties en er komt meer ruimte voor de vraag ‘waar zijn we als team nu eigenlijk wel en niet van’. Nog een reden waarom deze analysefase voor ons zo belangrijk is; bewustwording.

Uitrollen van Dynamisch Organiseren

Nu de capaciteitsplanningen bij alle teams operationeel zijn, gaan we nu aan de slag met de volgende fase van Dynamisch Organiseren. Onderwerpen die nu geadresseerd worden zijn ‘samenwerking, leiderschap, en kernwaarden’. Tegelijkertijd werken we ook aan het inrichten van ‘team overstijgend projectmanagement’.

We zijn nog maar net begonnen, maar hebben met elkaar al grote stappen gemaakt.
Raak jij enthousiast over onze aanpak? Ik kom graag een keer langs bij jouw gemeente!

“Maar dan moet ik dus meer tijd investeren aan de voorkant, terwijl we de deadlines van projecten nu al heel vaak niet halen?” Het is een vraag die ons regelmatig gesteld wordt. En het antwoord is eigenlijk altijd hetzelfde: “Ja, inderdaad.” Dat voelt natuurlijk een beetje tegenstrijdig, want implementeren we Dynamisch Organiseren niet juist om meer dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen? En ook dat klopt. Maar hoe werkt dat dan precies?

De onderliggende gedachte van Dynamisch Organiseren is dat je overzicht en focus kunt creëren door je bewust te zijn van welke werkzaamheden je doet en eventueel wilt gaan oppakken.

Een weg zoeken in alle opgaven

In de praktijk zien we vaak gebeuren dat medewerkers, vanuit een drive die lovenswaardig is, tegen alles ‘ja’ zeggen wat voorbijkomt. Die vraag die de wethouder stelt, kun je immers niet zomaar negeren. En dat project waar die collega mee bezig is, daar heeft jouw expertise ook meerwaarde. Het gevolg is echter een constant gevoel van druk (zijn), omdat we aan veel taken tegelijk werken. Dit terwijl we ons er niet precies van bewust zijn wat precies het doel is en wanneer een project afgerond is. Ik zie regelmatig dat het niet alleen voor medewerkers een uitdaging is, maar ook voor teammanagers om hier goed op te sturen. De methodiek van Dynamisch Organiseren helpt daarbij.

Hoe helpt Dynamisch Organiseren tegen potentiële vertraging?

Door middel van een capaciteitsplanning wordt de beschikbare tijd van het team (en daarmee ook iedere medewerker individueel) afgezet tegen het werk dat er ligt. Zodra er een nieuw project of opdracht bijkomt wordt bewust stilgestaan om te kijken of de werkzaamheden passen in de tijd én de prioriteit van het team. Daarbij wordt ook inzichtelijk gemaakt wat de verwachte doorlooptijd, het doel en het resultaat van het betreffende project is. Zo wordt voorkomen dat je (onbewust) met werkzaamheden aan de slag gaat die niet passen in je tijd of die eigenlijk (op dit moment) niet de prioriteit hebben.

Werken met een goed gevoel

Deze manier van werken geeft medewerkers een goed gevoel. Ze zijn zich ervan bewust dat ze bezig zijn met het werk dat er écht toe doet, zonder dat ze structureel te veel werk hebben. Oftewel: door aan de voorkant even te vertragen, voorkom je dat allerlei werkzaamheden op een later moment vertraging oplopen. En de praktijk laat zien dat iedereen daar baat bij heeft.